汤森路透是全球领先的专业新闻和信息工具提供商。遍布全球的记者和专业编辑网络使客户随时了解全球的发展，尤其关注法律、监管和税收方面的变化。汤森路透的股票在多伦多和纽约证券交易所上市。

他们在哪里(现状)

一个公司的规模并不总是等于它的 ABM 计划的规模。媒体巨头汤森路透(Thomson Reuters)在全球拥有近 3万名员工，年营收超过 110亿美元。对该公司来说，其挑战在于如何在主要收入来源的法律业务部分留住风险最高的客户，也就是那些绝对不能失去的客户。

对 ABM 策略的早期尝试相对于传统的、被动的、以电子邮件为基础的营销策略来说，只是迈出了一小步。该公司在销售和市场营销方面获取了公司的支持，并且他们之间相互协调，还拥有规模化的运营，这些都为该企业达成更多交易提供了巨大机会。

汤森路透真正想做的是倾尽其对 ABM 努力的所有能量。但是，说起来容易做起来难。电子邮件营销覆盖范围广，但影响小。汤森路透(Thomson Reuters)规模较小的 ABM 团队没有足够的资源，为其最具价值的客户提供能够产生效果的个性化体验。

问题就变成了如何专注于正确数量的客户，通过工具和数据赋能销售，从而规模化地与客户建立终身联系，同时关注最重要的衡量标准——成单率。

他们去了哪里(B2B 1.0)

汤森路透组建了一个专门的 ABM 团队，由四个非常厉害的人组成：一名部门主管、一名营销专家和两名 ABM 经理。尽管如此，但这支团队在规模上的不足，是其战略上的辉煌远远弥补不了的，尤其是在组织协调方面。由于该 ABM 团队的工作重点是留住现有客户，汤森路透自己也知道，仅仅在销售和营销团队之间保持平衡是不够的；销售和客户管理团队也必须像一个团队一样工作。没有人比每天与客户打交道的人更了解一个客户，这种合作关系建立了一种信任，即通过对关键客户采取正确的策略可以实现最终产品销售的目的。

随着组织机构的全面参与，汤森路透决心将其以客户为中心的工作重点放在 250个客户上。该名单包括在12至18个月内可以续约的客户，以及被认为最适合获取的最大客户。

一旦汤森路透启动了其以客户为中心的项目，它就永远不会将其停掉。从战术上讲，ABM 团队利用新的数字手段，如个性化网络体验、游戏化、更强大的电子邮件和网络营销，以及常规调查，以便能够时刻关注客户的需求。

启动一个始终在线的 ABM 项目也意味着汤森路透必须不断审查其目标客户名单，以确保它触及的是最重要的客户。重点是通过每个接触点为当前和未来的客户创造有价值的、积极的体验，因此团队需要与销售和客户经理协调，以便在必要时调整优先级。对于那些因企业市场策略而被暂时搁置的客户（处于客户生命周期的早期阶段），需要在时机成熟时，以更有战术意义的方式重新进行销售。

专注于少数几个客户，然后再扩大业务范围，使得汤森路透能够部署一个不间断的项目，这是传统营销方式所不可能实现的。在一个以客户为中心的项目中想要将所有的客户都囊括进来是不可能的，因此评估能够在目标列表和资源范围内达到规模化的最重要的技术和策略变得至关重要。

汤森路透将高度个性化和高科技结合起来，打造了强大的混合信息传递策略：基于 IP 追踪数据创建个性化的 web 体验，在线内容联合发布，效果立现的直接邮寄方式，以及可面对面与客户交流的线下活动。这种方法使得团队能够确定哪些方式有效并可以快速调整，以便在其他客户身上复制这种成功模式。

他们在哪里(B2B 2.0)

汤森路透成功地识别出那些他们必须牢牢抓住和真正想要赢得的客户，然后将 ABM 策略应用在他们身上，以建立更有效的联系。结果显而易见，这是一个非常成功的项目。下面是汤森路透公司自己给出的评价：

据汤森路透测算，其 ABM 项目的交易中标率为95%。

作为其项目分析测量的一部分，汤森路透设定了一个目标，即在他们的客户计划中  75% 的 ABM 客户至少要有两个数字触点，并且为之付出行动，而他们在第一年就超额完成了这个目标。该计划的初步成功使汤森路透得以扩大到 500多个客户，在数字化营销的推动下为这些客户提供相同的个性化体验。

所有成功的 ABM 项目都会进行季度、月度、甚至每周的客户回顾，以便使每个参与者都保持信息的一致性，同时检查一下哪些方式是有效的，哪些是需要改进的。汤森路透(Thomson Reuters)则更进一步，他们把销售和客户管理团队当作客户来对待。该公司的 ABM 团队会每年发起两次调查来检查其项目动态，询问销售和客户经理他们认为哪里有价值，并给他们一个提供反馈的平台。这有助于帮助企业在正确的地方进行未来的投资。

汤森路透（Thomson Reuters）向我们展示了，即便只有一个小而专注的团队，ABM 仍然能为大公司创造巨大业绩。随着市场营销人员专注于收入和销售，能够将个性化营销规模化，或许取得惊人的成绩也就不那么令人惊讶了。